CULTURAL MAGAZINE

Come si costruisce un percorso di successo? Seguendo la propria felicità. Parole tutt’altro che retoriche, se ripercorriamo il percorso imprenditoriale di Barbara Santoro, oggi alla guida di Shenker Institute. Un percorso che trova le radici del successo imprenditoriale nella passione di Barbara per l’integrazione culturale, l’innovazione di prodotto ma anche per l’innovazione organizzativa. Perché una donna, quando si trova alla guida di un’impresa, deve avere il coraggio per cambiare le regole.

Come si costruisce un percorso di successo, quale la via da seguire?

Per rispondere a questa domanda le cito una frase di Joseph Campbell (studioso di mitologia e religione comparata, ndr) che dice ‘Se segui la tua felicità ti metti su un percorso che è sempre stato lì ad aspettarti e la vita che dovresti vivere è quella che stai già vivendo’. In queste parole trovo le risposte. Non esistono ricette ma se fai ciò che ti appassiona, fai le scelte giuste per te. Ognuno deve trovare la propria risposta e perseguire il proprio cammino di felicità. Mi sono sempre posta l’obiettivo di non avere rimpianti per non aver sperimentato ciò che
sentivo. Non avrei sopportato, ad esempio, di non vivere la maternità. L’avrei considerato un prezzo troppo grande.

Leggendo la biografia, sembrava che il suo percorso fosse tracciato dall’infanzia. Come è passata dal canto alla formazione linguistica?

Sono cresciuta all’estero e ho vissuto l’esperienza della difficoltà dell’inserimento che vive ogni famiglia che deve integrarsi in un paese lontano, culturalmente e geograficamente; un’esperienza che richiede coraggio. La mia passione per il canto risale all’infanzia. Avevo un talento riconosciuto e tutta la mia vita in Canada è sempre stata dedicata alla musica. E sempre la musica, con una borsa di studio, mi ha riportato in Italia dove ho frequentato il conservatorio. In seguito ho vissuto un momento di difficoltà legata a un percorso che sembrava tracciato sin dall’infanzia. La ricerca di una pianista per concerti programmati mi ha fatto incontrare Loredana Franceschini, la vedova di Giorgio Shenker, il fondatore negli anni ’50 dell’omonimo metodo di insegnamento dell’inglese. Il casuale incontro con la pianista, e la mia difficoltà nel realizzarmi in un paese di nuovo lontano dalla cultura che in Canada avevo fatto mia, mi hanno portato a frequentare il mondo Shenker. E mi sono subito appassionata. Mi è piaciuto lavorare sul bilinguismo che, per me, è un’esperienza di vita. Portavo con me un bagaglio di conoscenze legate alla mediazione culturale e sentivo questa attività vicina al mio modo di essere. Mi sono appassionata al lavoro che si faceva in Shenker, volto continuamente alla ricerca di nuovi strumenti, nuove modalità. L’impegno, la ricerca verso soluzioni migliori è un lavoro che mi appassiona. Credo sia stata questa la molla che mi ha portato a diventare imprenditrice.

Un percorso imprenditoriale assorbe molte energie. Come si risolvono le tematiche legate alla conciliazione? C’è un modello che suggerisce?

Essere imprenditrice dà il vantaggio di poter modificare le regole. Purtroppo succede spesso che si seguano le regole della consuetudine. Mentre io ho potuto sovvertirle.
Quando la mia bambina è nata, non mi si è posto il problema di ‘andare in maternità’, la portavo con me. Perché potevo farlo, ovviamente. Il figlio, come sosteneva il mio pediatra, è un’appendice della madre, non il contrario, e si adatta allo stile di vita dei genitori.
L’importante è che il bimbo senta la loro vicinanza. Questo mi ha liberato dall’idea di dover creare una esistenza su misura per la mia bambina. Che da subito mi ha seguito nelle mie attività. Certo, nel mio caso era
possibile perché era la mia azienda.

Per quelle donne che non hanno una propria azienda e vivono calate in organizzazioni con regole da rispettare,
cosa si può modificare, secondo lei?

Da parte del datore di lavoro innanzitutto consentire alle persone di lavorare per obiettivi e sovvertire tutti gli schemi di consuetudine rispetto agli orari. Perché le persone non rendono necessariamente di più perché stanno dodici ore in ufficio. è importante lavorare sulla flessibilità per dare la possibilità alle donne che vogliono far carriera di vivere la maternità. Un’esperienza che dona equilibrio, serenità. Allora bisogna fare in modo di trovare accordi personalizzati che implichino impegni reciproci.

In questo caso gioca un ruolo importante il potere contrattuale che le persone hanno, indipendentemente dal
genere. Non è così?

Molto dipende dalla dimensione dell’azienda, ma in un momento in cui hanno dimostrato di fallire i modelli organizzativi del passato, vedo molto vincente il modello di azienda plastica e flessibile, adattabile alle situazioni e ai momenti, che deve lavorare ‘per progetto’.
Nel momento in cui le donne vogliono far carriera, è importante negoziare soluzioni su misura. La mia ottica è figlia della nostra dimensione, che è abbastanza gestibile. In tutta Italia abbiamo 40 sedi e 440 persone in totale, ma le risorse impegnate in progetti di creatività e innovazione sono circa 80. E con ognuna di queste è possibile ritagliare soluzioni su misura. Indipendentemente dal genere.

Il gruppo, nelle sue mani ha avuto un grande sviluppo…

Quando ho rilevato il gruppo nel 1996 le sedi erano undici, con molti insegnanti e una struttura legata a un modello di scuola creato negli anni ’50. Non ci si occupava di comunicazione e nemmeno di marketing. Ho cominciato nell’87 a lavorare in Shenker e, osservando quanto accadeva, mi sono resa conto che per restare sul mercato occorreva un nuovo modello. E quando ho preso possesso delle quote societarie ho modificato la struttura organizzativa.
Siamo diventati più capillari e più orientati alla formazione di alto livello, con un approccio più consulenziale.
Per questo abbiamo inserito figure professionali  nuove: persone dedicate al customer care, una task force che si occupa di potenziare la sicurezza nel parlare in pubblico, nel presentare i propri prodotti, nel gestire riunioni in una lingua diversa dalla propria. Ho cercato di assecondare meglio le esigenze del mercato: il tempo a disposizione per l’apprendimento della lingua è diminuito. Insieme con le risorse.

Questo si ricollega al tema della conciliazione…

Le donne che decidono di far carriera, oltre alla famiglia, devono occuparsi del loro aggiornamento, fare networking… Conciliare tutto è difficile. Per questo è necessario cercare soluzioni personalizzate. Altro aspetto che si ricollega alla conciliazione è il ‘face time’, la consuetudine di rimanere in ufficio oltre l’orario pur non essendo necessario.
Attività che non rende niente ma diventa determinante quando si sceglie chi deve fare carriera. Per questo il tempo per se stessi è sempre meno. E questo è un aspetto da scardinare. I ‘ladri del tempo’ vanno eliminati.

Difficile, essendo l’azienda costruita su modelli maschili…

Questo cambierà ora che si lavora sempre più per obiettivi. E in questo scenario trovo siano molto importanti coaching e mentoring. Mi ritrovo spesso a fare coaching alle donne manager della mia stessa azienda, a consigliare loro come utilizzare il tempo. Le esorto a fare i figli, perché anche per questo c’è un’età. Cerco di dare loro il coraggio e lo stimolo a fare ciò che devono organizzando bene il tempo. Affinché riescano a fare tutte quelle attività che rientrano nella sfera personale e che influiscono positivamente sul benessere.
Se le donne che iniziano un percorso di carriera a loro volta fanno lo stesso con i loro gruppi di lavoro, si diffondono esperienze e best practice positive all’interno dell’organizzazione. Per questo ci vorrà del tempo, anche una generazione, forse…

Sono di più le donne che si laureano in meno tempo, anche in facoltà che sono sempre state appannaggio
maschile, pensiamo ad esempio a ingegneria o anche architettura. Queste donne che entreranno nel mondo del
lavoro saranno destinate a sovvertire schemi comportamentali consolidati. Cosa ne pensa?

Credo molto nella ‘cultura del progetto’. Ma in Italia mi rendo conto che questo aspetto non rientra con sufficiente forza nella cultura manageriale. La mia fortuna è stata l’aver lavorato nell’editoria. Avevo fondato una società che produceva corsi di inglese per edicole. Con scadenze inderogabili. Da questa attività ho imparato a lavorare per obiettivi, a pensare al progetto, a esprimerlo, illustrarlo, condividerlo. Se ci sono progetti condivisi nella loro totalità, questo fa sì che parti del progetto possano essere, in qualche caso, delegate. Al contrario, la cultura del non raccontare per detenere il potere va sradicata. Perché il vero potere lo detiene chi riesce a pilotare un progetto e a portarlo a termine.

E qui entra in scena la leadership…

Certo, perché la leadership si concretizza anche in questo: esporre un progetto, condividerlo nei contenuti ma anche nei tempi di realizzazione, distribuire i micro obiettivi del tempo. Questo è un grande appannaggio del mondo femminile ma nella cultura aziendale imperante non si trova, va creato. E le donne potrebbero dare un contributo di vero cambiamento. Bisognerebbe anche sradicare la cultura di voler risolvere tutto da sole.
Come nella sfera familiare bisogna condividere la gestione, così all’interno delle organizzazioni è necessario condividere le responsabilità. Nel privato ho avuto la fortuna di avere un marito che si è appassionato di cucina ma ha anche attivamente condiviso tutte le responsabilità della gestione di casa e famiglia; la condivisione delle responsabilità è un aspetto che va valorizzato e traslato nelle organizzazioni. Perché la vera leadership, secondo me, non significa saper fare tutto al meglio ma saper tirare fuori il meglio dalle persone, far emergere i talenti.
A quel punto si può anche delegare e pensare meno all’operatività e più alle strategie dell’impresa e al suo sviluppo. Il leader deve essere catalizzatore di talenti. Ma molto spesso, nelle donne, emerge un’insicurezza di
fondo che fa da ostacolo.

L’insicurezza è spesso legata alla paura di non farcela. Basta un mal di pancia della baby sitter che si rompe il puzzle. Per questo la donna è più debole, perché ha paura di non farcela…

è vero, ma proprio per questo l’azienda si deve organizzare in maniera tale da poter assorbire questi eventi. Non possiamo prescindere dal fatto che la nostra organizzazione è fatta da persone con famiglie alle spalle che vanno gestite. Concordo molto con chi sostiene che siamo noi a doverci assumere la responsabilità di quello che  vogliamo e di quello che siamo disposti a dare e fare. Ed è fondamentale entrare in una dinamica di negoziazioni. L’importante è aver chiaro qual è il nostro vero obiettivo, capire dove vogliamo arrivare, negoziando.
E questa capacità di negoziazione è una capacità tutta femminile che va messa in campo.

A livello istituzionale ci sono paesi che più di altri hanno lavorato nell’ottica di supporto alla conciliazione, pensiamo alla Francia…

è indispensabile che anche in Italia, prima o poi, arrivino risposte dal sistema politico. Ma non ci conto nel breve termine, credo più nel partire dalla base bottom up piuttosto che dal vertice top down. Tutte le aziende hanno ’obbligo di cercare soluzioni funzionali alla loro organizzazione. Le persone devono chiedere supporto alle aziende e se non trovano risposte dovrebbero avere il coraggio di cambiare, cercando di essere tutti motori di un grande cambiamento. Cambiare il nostro microcosmo sperando poi che più cambiamenti vadano a incidere sulle modalità di gestione delle organizzazioni.

A tutte le donne che si sentono al bivio tra famiglia e carriera, cosa suggerisce?

Direi di non rinunciare a ciò che può dare felicità. Crearsi una rete di sostegno che può non essere  necessariamente la famiglia: altre mamme, zie onorarie. Lasciarsi aiutare, anche facendo sacrifici, ma senza per questo dover rinunciare a costruire il proprio futuro. Poi i bambini crescono…

Non è che anche nella sfera professionale si riflette questa tendenza a chiedere poco?

A volte si pensa sia più importante stare sempre con i figli piuttosto che essere una persona equilibrata e serena.
Ma anche la propria realizzazione in un percorso professionale rappresenta una grande eredità che si lascia ai figli, che vedono un progetto portato a termine. E questa è una ricchezza che si trasmette. è importante trasmettere il concetto che tutti dobbiamo contribuire alla realizzazione di un sogno. Che il nostro lavoro è funzionale all’arricchimento dell’intero sistema.

Da Persone & Conoscenze , Este,  Milano nr. 48, aprile 2009.